Manajemen Layanan Sistem Informasi

Bismillahirrahmanirrahimm...

Assalamu alaikum warahmatullahi wabarakatuh.

            Puji dan syukur kita panjatkan atas khadirat Allah SWT. Atas segala rahmat, hidayah, dan karunia-Nya.

Dalam penyusunan materi kali ini, saya akan membahas tentang Manajemen Layanan System Informasi, di blog  inipun akan membahas pengertian Manajemen Layanan Sistem Informasi, Metode yang digunakan Manajemen Layanan Sistem Informasi dan Kerangka Kerja (Framework) Manajemen Layanan Sistem Informasi. Semoga bermanfaat dan bisa menambah wawasan. JJJJ

Manajemen Layanan Sistem Informasi

Manajemen Layanan SIstem Informasi adalah manajemen melakukan atau melaksanakan pelayanan dalam suatu sistem di dalam suatu organisasi yang mempertemukan kebutuhan pengolahan transaksi harian, mendukung operasi, bersifat manajerial dan kegiatan strategi dari suatu organisasi dan menyediakan pihak luar tertentu dengan laporan-laporan yang diperlukan.

Manajemen Layanan SIstem Informasi juga dapat diartikan sebagai suatu metode pengelolaan sistem teknologi informasi (TI) yang secara filosofis terpusat pada perspektif konsumen layanan TI terhadap bisnis perusahaan. Manajemen Layanan Sistem Informasi merupakan kebalikan dari pendekatan manajemen TI dan interaksi bisnis yang terpusat pada teknologi. Istilah Manajemen Layanan Sistem Informasi tidak berasal dari suatu organisasi, pengarang, atau pemasok tertentu dan awal penggunaan frasa ini pun tidak jelas kapan dimulainya.

Manajemen Layanan TI atau manajemen layanan dukungan TI / IT service management or IT service support management( ITSM atau ITSSM) mengacu pada pelaksanaan dan pengelolaan kualitas layanan TI yang memenuhi kebutuhan bisnis. Layanan manajemen TI dilakukan oleh penyedia layanan TI melalui kombinasi yang tepat dari teknologi, manusia, proses dan informasi.

Penyedia layanan TI tidak bisa lagi hanya berfokus pada teknologi dan organisasi internal mereka. Mereka sekarang harus mempertimbangkan kualitas layanan yang mereka berikan dan fokus pada hubungan dengan pelanggan.

Tidak ada satu penulis, organisasi, atau vendor yang dapat mengartikan  istilah “manajemen layanan TI” dan asal-usul kalimat ini tidak jelas.

ITSM adalah proses-terfokus dan dalam pengertian ini memiliki hubungan dan kepentingan bersama dengan gerakan perbaikan proses (misalnya, TQM, Six Sigma, manajemen bisnis proses, CMMI) kerangka kerja dan metodologi dalam sebuah organisasi. Disiplin tidak memperhatikan tentang bagaimana menggunakan produk vendor tertentu, atau rincian teknis dari sistem di bawah manajemen. Sebaliknya, ITSM berfokus pada pemberian kerangka kerja untuk struktur TI yang terkait kegiatan dan interaksi tenaga teknis TI dengan penggunanya.

ITSM umumnya berkaitan dengan “back office” atau masalah operasional manajemen teknologi informasi (kadang-kadang dikenal sebagai arsitektur operasi), dan tidak berurusan dengan perkembangan teknologi. Sebagai contoh, proses menulis perangkat lunak komputer untuk dijual, atau merancang sebuah mikroprosesor tidak akan menjadi fokus disiplin, namun yang menjadi perhatiannya adalah sistem komputer yang digunakan oleh pemasaran dan staf pengembangan bisnis di perusahaan baik berupa perangkat lunak dan atau perangkat kerasnya. Banyak perusahaan non-teknologi, seperti di industri keuangan, ritel, dan perjalanan, memiliki sistem teknologi informasi yang signifikan yang tidak mengenai kebutuhan pelanggannya.

Dalam hal ini, ITSM dapat dianggap atau dianalogikan sebagai perencanaan sumber daya perusahaan/Enterprise Resource Planning(ERP) untuk IT – meskipun akar sejarah dalam operasi TI membatasi penerapannya di seluruh kegiatan besar TI lainnya, seperti IT manajemen portofolio dan rekayasa perangkat lunak

Metode yang digunakan Manajemen Layanan Sistem Informasi

1.            Total Quality Management (TQM)

TQM adalah strategi manajemen yang ditunjukan untuk menanamkan kesadaran kualitas pada semua proses dalam organisasi.

2.       Six Sigma

Six Sigma adalah suatu alat manajemen baru yang digunakan untuk mengganti Total Quality Management (TQM), sangat terfokus terhadap pengendalian kualitas dengan mendalami sistem produksi perusahaan secara keseluruhan. Memiliki tujuan untuk, menghilangkan cacat produksi, memangkas waktu pembuatan produk, dan menghilangkan biaya.

3.       Business Process Management (BPM)

BPM adalah suatu metode penyelarasan secara efisien suatu organisasi dengan keinginan dan kebutuhan organisasi tersebut. BPM merupakan suatu pendekatan manajemen holistic untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi bisnis seiring upaya untuk mencapai inovasi, fleksibilitas dan integrasi dengan teknologi.

4.        Capability Maturity Model Integration (CMMI)

CMMI adalah suatu pendekatan perbaikan proses yang memberikan unsure-unsur penting proses efektif bagi organisasi. Praktik-praktik terbaik CMMI dipublikasikan dalam dokumen-dokumen yang disebut model, yang masing-masing ditunjukan untuk berbagai bidang yang berbeda.

Kerangka Kerja (Framework) Manajemen Layanan Sistem Informasi

1.        Information Technology Infrastructure Library (ITIL)
ITIL atau Information Technology Infrastructure Library adalah suatu rangkaian dengan konsep dan teknik pengelolaan infrastruktur, pengembangan, serta operasi teknologi informasi (TI). ITIL diterbitkan dalam suatu rangkaian buku yang masing-masing membahas suatu topik pengelolaan (TI). Nama ITIL dan IT Infrastructure Library merupakan merek dagang terdaftar dari Office of Government Commerce (OGC) Britania Raya.

2.        Control Objectives for Information and Related Technology (COBIT)
COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) merupakan audit sistem informasi dan dasar pengendalian yang dibuat oleh Information Systems Audit and Control Association (ISACA) dan IT Governance Institute (ITGI) pada tahun 1992.

3.        Software Maintenance Maturity Model

4.        PRM-IT  IBM’s Process Reference Model for IT

5.        Application Services Library (ASL)
Aplikasi Layanan Perpustakaan (ASL) adalah kerangka kerja domain publik dari praktik terbaik yang digunakan untuk standarisasi proses dalam Aplikasi Manajemen, disiplin memproduksi dan memelihara sistem informasi dan aplikasi. Istilah “perpustakaan” digunakan karena ASL disajikan sebagai satu set buku yang menggambarkan praktek-praktek terbaik dari industri TI. Hal ini dijelaskan dalam beberapa buku dan artikel (banyak dari mereka hanya tersedia dalam bahasa Belanda) dan di situs resmi ASL BiSL Foundation.

6.        Business Information Services Library (BISL)
BiSL adalah standar domain publik sejak tahun 2005, diatur oleh Lembaga ASL BiSL (sebelumnya Lembaga ASL). Kerangka kerja ini menggambarkan standar untuk proses dalam manajemen informasi bisnis di strategi, manajemen dan operasi tingkat. [1] BiSL berkaitan erat dengan ITIL dan ASL kerangka, namun perbedaan utama antara kerangka kerja ini adalah bahwa ITIL dan ASL fokus pada pasokan sisi informasi (tujuan organisasi TI), sedangkan BiSL berfokus pada sisi permintaan (yang timbul dari organisasi pengguna akhir)

7.        Microsoft Operations Framework (MOF)

Microsoft Operations Framework (MOF) 4.0 adalah serangkaian panduan yang bertujuan membantu teknologi informasi (TI) profesional menetapkan dan menerapkan layanan yang handal dan hemat biaya.

8.        eSourcing Capability Model  for Service Providers (Escm-sp) dan eSourcing Capability Model for Client Organizations (eSCM-CL) dari ITSqc for Sourcing Management
eSourcing Capability Model  for Service Providers (eSCM-SP) adalah suatu kerangka kerja yang dikembangkan oleh ITSqc di Carnegie Mellon University. eSCM-SP adalah “praktek terbaik” model kemampuan dengan tiga tujuan :

·        Untuk memberikan penyedia layanan bimbingan yang akan membantu mereka meningkatkan kemampuan mereka di seluruh sourcing siklus hidup

·        Untuk menyediakan klien dengan cara yang obyektif mengevaluasi kemampuan penyedia layanan

·      Untuk menawarkan penyedia layanan standar untuk digunakan saat membedakan diri dari pesaing.

SUMBER :

https://id.wikipedia.org/wiki/ITSM

http://www.kajianpustaka.com/2014/02/pengertian-sejarah-dan-komponen-cobit.html

https://mumtazgalery.wordpress.com/2013/12/11/apa-sih-it-infrastruktur-library-itil-itu/

https://en.wikipedia.org/wiki/Application_Services_Library

https://en.wikipedia.org/wiki/Business_Information_Services_Library

https://en.wikipedia.org/wiki/Microsoft_Operations_Frameworkhttps://en.wikipedia.org/wiki/ESCM-SP

http://darmansyah.weblog.esaunggul.ac.id/2013/02/28/manajemen-layanan-ti-atau-manajemen-layanan-dukungan-ti/

http://choiimam.blogspot.co.id/2016/03/manajemen-layanan-sistem-informasi_27.html

Budaya Kerja pada Bank BRI

Bismillahirrahmanirrahimm...

Assalamu alaikum warahmatullahi wabarakatuh.

            Puji dan syukur kita panjatkan atas khadirat Allah SWT. Atas segala rahmat, hidayah, dan karunia-Nya.

Dalam penyusunan materi kali ini, saya akan membahas tentang budaya kerja dalam instansi atau perusahaan, instansi atau perusahaan yang akan saya bahas budaya kerjanya yaitu Bank BRI (Bank Rakyat Indonesia). di blog saya ini akan membahas Sejarah Bank BRI, Visi dan Misi Bank BRI dan tak ketinggalan Budaya kerja Bank BRI. Semoga dapat bermanfaat.

Sejarah Bank Rakyat Indonesia

adalah salah satu bank milik pemerintah yang terbesar di Indonesia. Pada awalnya BRI didirikan di Purwokerto, Jawa Tengah oleh Raden Bei Aria Wirjaatmadja dengan nama Hulp- en Spaarbank der Inlandsche Bestuurs Ambtenaren atau Bank Bantuan dan Simpanan Milik Kaum Priyayi yang berkebangsaan Indonesia (pribumi). Berdiri tanggal 16 Desember 1895, yang kemudian dijadikan sebagai hari kelahiran BRI.

Pada periode setelah kemerdekaan RI, berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 1 tahun 1946 Pasal 1 disebutkan bahwa BRI adalah sebagai Bank Pemerintah pertama di Republik Indonesia. Dalam masa perang mempertahankan kemerdekaan pada tahun 1948, kegiatan BRI sempat terhenti untuk sementara waktu dan baru mulai aktif kembali setelah perjanjian Renville pada tahun 1949 dengan berubah nama menjadi Bank Rakyat Indonesia Serikat. Pada waktu itu melalui PERPU No. 41 tahun 1960 dibentuklah Bank Koperasi Tani dan Nelayan (BKTN) yang merupakan peleburan dari BRI, Bank Tani Nelayan dan Nederlandsche Maatschappij (NHM). Kemudian berdasarkan Penetapan Presiden (Penpres) No. 9 tahun 1965, BKTN diintegrasikan ke dalam Bank Indonesia dengan nama Bank Indonesia Urusan Koperasi Tani dan Nelayan.

Setelah berjalan selama satu bulan, keluar Penpres No. 17 tahun 1965 tentang pembentukan bank tunggal dengan nama Bank Negara Indonesia. Dalam ketentuan baru itu, Bank Indonesia Urusan Koperasi, Tani dan Nelayan (eks BKTN) diintegrasikan dengan nama Bank Negara Indonesia unit II bidang  Rural, sedangkan NHM menjadi Bank Negara Indonesia unit II bidang Ekspor Impor (Exim).

Berdasarkan Undang-Undang No. 14 tahun 1967 tentang Undang-undang Pokok Perbankan dan Undang-undang No. 13 tahun 1968 tentang Undang-undang Bank Sentral, yang intinya mengembalikan fungsi Bank Indonesia sebagai Bank Sentral dan Bank Negara Indonesia Unit II Bidang Rular dan Ekspor Impor dipisahkan masing-masing menjadi dua Bank yaitu Bank Rakyat Indonesia dan Bank Ekspor Impor Indonesia. Selanjutnya berdasarkan Undang-undang No. 21 tahun 1968 menetapkan kembali tugas-tugas pokok BRI sebagai bank umum.

Sejak 1 Agustus 1992 berdasarkan Undang-Undang Perbankan No. 7  tahun 1992 dan Peraturan Pemerintah RI No. 21 tahun 1992 status BRI berubah menjadi perseroan terbatas. Sampai sekarang PT. BRI (Persero) yang didirikan sejak tahun 1895 tetap konsisten memfokuskan pada pelayanan kepada  masyarakat kecil, diantaranya dengan memberikan fasilitas kredit kepada golongan pengusaha kecil. Hal ini antara lain tercermin pada perkembangan penyaluran KUK (Kredit Usaha Kecil) pada tahun 1994 sebesar Rp.  6.419,8 milyar yang meningkat menjadi Rp. 8.231,1 milyar pada tahun 1995 dan pada tahun 1999 sampai dengan bulan September sebesar Rp. 20.466 milyar.

Kemudian PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk pada 10 Nopember 2003 lalu, mencatat sejarah dengan melakukan pencatatan perdana sahamnya di Bursa Efek Jakarta (BEJ) dan Bursa Efek Surabaya (BES). Bank BRI secara resmi tercatat sebagai emiten di BEJ dan BES dengan nama saham BBRI. Selain melakukan pencatatan saham perdana di BEJ dan BES, Bank BRI juga melakukan refund, distribusi surat konfirmasi penjatahan kepada investor, distribusi saham secara  elektronik serta  melakukan pembayaran  kepada  pemerintah dan emiten.

Pemerintah selaku pemilik saham tunggal BRI melepas sampai 30 persen sahamnya di BRI kepada publik melalui pasar modal. http://www.tokohindonesia.com/ensiklopedi/r/rudjito/go_public.shtml. Diakses tanggal 28 Febuari 2010.

Seiring dengan perkembangan dunia perbankan yang semakin pesat maka sampai saat  ini Bank Rakyat  Indonesia  mempunyai unit  kerja  yang  berjumlah 4.447 buah, yang terdiri dari 1 Kantor Pusat BRI, 12 Kantor Wilayah, 12 Kantor Inspeksi /SPI, 170 Kantor Cabang (dalam negeri), 145 Kantor Cabang Pembantu, 1 Kantor Cabang Khusus, 1 New York Agency, 1 Caymand Island Agency, 1 Kantor Perwakilan Hongkong, 40 Kantor Kas Bayar, 6 Kantor Mobil Bank, 193 P.POINT, 3.705 BRI UNIT dan 357 Pos Pelayanan Desa.

Visi dan Misi Bank Rakyat Indonesia BRI

Visi BRI adalah menjadi bank komersial terkemuka yang selalu mengutamakan kepuasan nasabah. Dalam mewujudkan visinya, BRI telah menetapkan tiga misi, yaitu:

1. Melakukan kegiatan perbankan yang terbaik dengan mengutamakan pelayanan kepada usaha mikro, kecil dan menengah untuk menunjang perkembangan ekonomi masyarakat;
2. Memberikan pelayanan prima kepada semua nasabah melalui jaringan kerja yang tersebar luas dan didukung oleh sumber daya manusia yang profesional dengan melaksanakan Good Corporate Governance;
3. Memberikan keuntungan dan manfaat optimal kepada pihak-pihak yang berkepentingan. NOKEP: S-16/DIR/SSS/SDM/04/99 Tanggal 26 April 1999.

Berikut ini adalah prinsip-prinsip Good Corporate Governance yang diterapkan oleh BRI:

1. Transparansi (Transparency)
   Keterbukaan dalam melaksanakan proses pengambilan keputusan dan keterbukaan mengemukakan informasi materiil dan relevan mengenai perusahaan :
2. Akuntabilitas (Accountabiity)
   Kejelasan fungsi, pelaksanaan dan pertanggungjawaban organ  sehingga pengelolaan perusahaan terlaksana secara efektif;
3. Pertanggungjawaban (Responsibility)
   Kesesuaian di dalam pengelolaan perusahaan terhadap peraturan perundang-undangan yang berlaku dan prinsip-prinsip korporasi yang sehat;
4. Kemandirian (Independence)
   Suatu keadaan di mana perusahaan dikelola secara profesional tanpa benturan kepentingan dan pengaruh atau tekanan dari pihak manapun yang tidak sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku dan prinsip-prinsip korporasi yang sehat;
5. Kewajaran (Fairness)
   Keadilan dan kesetaraan di dalam memenuhi hak-hak stakeholders yang timbul berdasarkan perjanjian dan peraturan perundang-undangan yang berlaku. NOKEP: S.44-DIR/9/1983 Tanggal 1 Oktober 1983.

Penerapan Budaya Kerja pada Bank BRI

Budaya organisasi merupakan sistem nilai-nilai yang diyakini semua anggota organisasi, dipelajari, diterapkan, serta dikembangkan dan berfungsi sebagai perekat yang menjadi acuan dalam berorganisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Pengertian diatas mengisyaratkan, bahwa dengan kekuatan budaya organisasi yang dibangun dan mengakar pada suatu entitas akan mampu mendorong setiap individu yang terlibat didalamnya secara sadar diri mematuhi dan menjalankan seluruh kebijakan yang ditetapkan oleh manajemen berlandaskan nilai-nilai dasar yang telah disepakati.

Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara (MENPAN) sesuai dengan kewenangannya memperkenalkan konsep pengembangan budaya kerja, yang telah dimulai sejak awal tahun 1990-an, dengan produknya Gugus Kendali Mutu (GKM), dan dilanjutkan dengan Gerakan Disiplin Nasional (GDN). Pada tahun 2002 MENPAN mengeluarkan Keputusan nomor 25 tentang Pedoman Pengembangan Budaya Kerja Aparatur Negara, disusul dengan modul Penerapan Budaya Kerja Aparatur Negara, September 2003. Perkembangannya sampai dengan saat ini masih pada tahap sosialisasi dan pelatihan fasilitator di daerah/ unit percontohan di birokrasi pemerintah, sehingga manfaatnya masih belum bisa dirasakan.

Bank Rakyat Indonesia (BRI) sebelum tahun 1990an, digambarkan sebagai lembaga BUMN yang lamban, malas, birokratis, bahkan dinilai korup. Kondisi ini menjadikan Bank BRI sebagai suatu organisasi yang lebih mirip disebut birokrat daripada organisasi yang berbentuk korporat. Upaya untuk mengubah Bank BRI menjadi suatu organisasi yang bercirikan korporasi dimulai sejak tahun 1992, melalui transformasi budaya dari birokrasi menjadi korporasi. Pada tahun 1998, dibentuk Tim Budaya Kerja (TBK-BRI) bekerjasama dengan PT. Service Quality Center Indonesia. Tim ini berhasil menggali dan merumuskan budaya korporasi BRI yang berlandaskan pada lima nilai budaya dasar yaitu Integritas, Profesionalisme, Kepuasan Nasabah, Keteladanan, dan Penghargaan Kepada Sumber Daya Manusia (SDM). Melalui proses sosialisasi dan internalisasi, nilai-nilai dasar tersebut telah berhasil menjadi perekat yang harmonis pada sistem yang dibangun BRI. Hasil lebih lanjut tampak pada peningkatan kinerja organisasi yang diindikasikan dengan berbagai penghargaan yang telah berhasil diterima, dan terakhir dinobatkan sebagai BUMN terbaik.

Pengembangan budaya kerja pada organisasi sektor publik khususnya Instansi Pemerintah dengan melihat praktek yang dilakukan oleh BRI, merupakan suatu alternatif yang patut dipertimbangkan. Anggapan, bahwa latar belakang BRI sebagai korporat dengan profit motif tidak bisa dijadikan sebagai pembanding, karena dilain pihak instansi pemerintah motifnya adalah pelayanan publik (public service) adalah kurang beralasan. Permasalahan umum dalam implementasi budaya kerja berkaitan erat dengan keengganan individu-individu yang ada dalam suatu organisasi untuk mentransformasikan nilai-nilai dasar budaya organisasinya dalam praktek sehari-hari. Penyebab kegagalan implementasi budaya kerja pada umumnya bukan karena bentuk organisasinya, walaupun hal tersebut diduga akan berpengaruh pada akselerasi implementasinya.

Hasil penelitian menyatakan bahwa lima nilai dasar yang telah disepakati pada BRI telah menyatu pada setiap jajaran manajemen, yang diindikasikan dari bentuk sikap dan perilaku karyawan dalam memahami nilai-nilai dasar tersebut untuk kemudian mengimplementasikannya dalam aktivitas rutin kantor sehari-hari. Hal penting yang besar pengaruhnya dalam pelaksanaan budaya kerja, yaitu adanya komitmen dan keteladanan yang tinggi dari pucuk pimpinan (Direktur Utama) yang didukung oleh jajaran pimpinan dibawahnya, serta berjalannya sistem penghargaan dan sanksi (reward and punishment) yang secara konsekuen dilaksanakan.

Proses implementasi budaya kerja pada Bank BRI diawali dengan membentuk Tim Budaya Kerja (TBK)-BRI yang berada di Divisi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Pada awalnya di BRI dikenal budaya kerja, TRAMPIL (Takwa, Ramah, Andal, Mumpuni, Piawai, Integritas, Luas wawasan), yang kemudian diganti dengan IKI (Integritas, Keteladanan, dan Identitas). Namun, karena kurang disosialisasikan dan tidak pernah dievaluasi, pernyataan-pernyataan tersebut hanya dianggap sebagai jargon-jargon saja. Pada tahun 1999, dibangun kembali budaya kerja yang sudah ada, dengan melakukan kerjasama antara TBK?BRI dengan konsultan PT SQCI (PT Service Quality Center Indonesia). Proses transformasi budaya yang berjalan dilakukan melalui penyusunan nilai-nilai dasar (core values), perumusan perilaku-perilaku dan tindakan-tindakan berdasarkan nilai-nilai dasar yang disepakati, dan pembentukkan Tim Sosialisasi dan Implementasi Budaya Kerja BRI. Hasilnya antara lain, pelaksanaan sosialisasi budaya kerja untuk manajemen puncak; pembentukan Master Trainer budaya kerja; Sosialisasi dan implementasi budaya kerja untuk karyawan Kantor Pusat dan Kantor Cabang Khusus; serta pembentukkan Change Agent (CA) pada Kantor Pusat/ Kantor Wilayah/ Kantor Cabang/ Kantor Cabang Pembantu.

Mengenai peluang implementasi budaya kerja di lingkungan instansi pemerintah, para pelaku budaya yang telah mengalami transformasi dari masa BRI masih dalam kultur birokrat sampai dengan korporat, pada umumnya menyatakan optimis bahwa hal itu akan bisa dilaksanakan, walaupun dengan tingkat keyakinan yang berbeda-beda. Kesulitan terbesar adalah merubah perilaku pegawai negeri yang nota bene sudah dianggap sebagai pegawai yang malas, tidak disiplin, minta dilayani, merasa dibutuhkan, dan hanya loyal kepada atasan. Yang menarik, pelaku yang menyatakan bahwa budaya kerja tidak mungkin bisa diterapkan pada instansi pemerintah hampir tidak ada.

Berdasarkan hasil penelitian diperoleh beberapa usulan pemikiran yang diharapkan dapat memperkaya khasanah pengembangan budaya kerja di lingkungan birokrasi publik/ instansi pemerintah, yaitu sebagai berikut:

1. Idealnya, implementasi budaya kerja secara nasional didahului dengan komitmen pimpinan, dimulai dari pimpinan tertinggi pemerintah yaitu Presiden, dan secara berjenjang turun ke tingkat yang lebih rendah, Departemen/ Lembaga, dan Pemerrintah Daerah. Namun demikian, berdasarkan kebutuhan tidak tertutup kemungkinan implementasi budaya kerja dilakukan secara mandiri oleh unit organisasi tanpa menunggu terlebih dahulu implementasi oleh unit organisasi yang lebih tinggi.
2. Peraturan mengenai budaya kerja ditetapkan berdasarkan lingkup kebutuhannya disertai dengan petunjuk pelaksanaan dan petunjuk teknisnya.
3. Membangun sistem penghargaan dan sanksi secara berjenjang sesuai dengan kewenangan yang dimiliki oleh instansi pemerintah dalam rangka meningkatkan motivasi dalam pelaksanaan budaya kerja, antara lain dengan memperbaiki sistem penganggaran (penggajian) dan sistem kepegawaian (manajemen SDM).
4. Nilai-nilai budaya kerja yang telah diatur dalam keputusan MENPAN digunakan sebagai pengayaan dalam membangun nilai-nilai dasar organisasi, karena pada hakekatnya penggalian nilai-nilai dasar harus dilakukan dengan pola bottom up, yakni menjaring masukan dari bawah dengan memperhatikan nilai-nilai yang hidup dalam masyarakat/ organisasi itu sendiri. Hal ini dilakukan untuk menimbulkan rasa memiliki terhadap nilai-nilai yang telah disepakati dan mendorong komitmen yang kuat untuk melaksanakan.
5. Nilai-nilai dasar organisasi yang telah ditetapkan harus dijabarkan dalam bentuk tindakan nyata yang harus dilakukan oleh setiap individu organisasi dengan berpedoman pada peraturan dan sistem yang melekat pada kinerja organisasi, disertai indikator yang jelas agar dapat diukur tingkat capaian kinerjanya.
6. Dalam implementasinya, perlu dipertimbangkan untuk melibatkan pihak lain (konsultan) yang mempunyai kompetensi dalam pengembangan budaya kerja. Hal ini dipandang penting untuk menghilangkan rasa sungkan (ewuh pekewuh) apabila penanganannya dilakukan oleh rekan sendiri.

     

Daftar Pustaka

http://www.bpkp.go.id/puslitbangwas/konten/579/04.01-Penerapan-Budaya-Kerja-pada-Bank-BRI-Khasanah-Memperkaya-Pengembangan-BuKa-Pada-Birokrasi

http://www.landasanteori.com/2015/10/sejarah-bank-rakyat-indonesia-visi-misi.html

PEMBUKAAN REKENING BANK MENGGUNAKAN FLOWCHART, DFD DAN ERD.

PEMBUKAAN REKENING BANK MENGGUNAKAN FLOWCHART, DFD DAN ERD.

Flow chart

 DFD Konteks

 DFD Zero

ERD

Sumber :
http://jalinas.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/1026/DFD.pdf
www.google.com
http://qoronizumalin.blogspot.co.id/2013/04/pembukaan-rekening-menggunakan.html